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我們為什么不能把為國際品牌服務的技術和制作水平變成美爾雅自主品牌的核心競爭力，為中國人服務呢？
因為在中國這個土地上演繹了太多的神奇，包括品牌的神奇，許多在國外什么都不是的品牌，在國內會被炒成大牌。
前20年沒“掙過錢”的出口大王
《國際航空報》：近幾年中國外貿環境在急劇惡化，作為國內服裝出口的龍頭之一，你覺得服裝外貿目前主要的困難來自哪里？
楊聞孫：美爾雅從創建之日起就一直位居中國服裝業出口的前列，今年也還是保持著較高水平。近些年服裝出口市場環境發生很大變化，一是中國出口順差過大，造成國際貿易保護壁壘；二是國家產業政策調整，出口退稅減少，其他方面的政策支持減少；三是人民幣的持續升值，對服裝出口貿易的影響非常大；第四，融資成本在上升，銀行利息持續在調整；第五，勞動力等生產成本急劇上升。這些都決定了整個服裝產業在利潤很薄的基礎上，許多加工企業沒利潤可掙了。
以美爾雅為例，去年以來整個貿易出口增長了近30%，如果五年前是這樣一個幅度，我們的加工貿易年利潤不會低于5000萬。而去年，我們的出口額增加了，但出口利潤卻只有區區的1800萬。這里面消耗了1000萬左右的員工工資幅度增長，外匯匯率損失1100萬左右，加上銀行利息成本增加和出口退稅減少，以及水、電、油、煤等漲價，三四千萬的利潤就沒有了。
《國際航空報》：據說美爾雅正在進行一輪大的調整，重新殺回國內市場，是上述壓力導致了這次調整嗎？
楊聞孫：其實最初的一個原因，是我本人骨子里就不大滿足于只給別人做嫁衣。我1995年底到美爾雅，1997年底擔任了美爾雅銷售公司總經理，在到這個平臺工作的過程中，我當時感覺到，中國在服裝領域沒有一個嚴格意義上的商業品牌。這些年業界對商業化運作品牌開始有了一些認識，才真正開始朝這個方向去努力。
《國際航空報》：你們不打算僅為他人做嫁衣了？但經營自主品牌對你們這個以出口加工為主體的企業來說，風險有多大？
楊聞孫：從1985年到2005年，美爾雅都是自然狀態下的一個工業品牌，給他人做嫁衣的同時，也照葫蘆畫瓢，做一些產品在國內市場上賣。但由于對自己的品牌定位和目標消費群體的經營戰略思想不明晰，運作上也是順其自然，對品牌理念、市場定位、設計理念、目標群體的鎖定、營銷手段等都沒有一個整體戰略，所以，不夸張地說，前20年我們雖然加工出口以及自主銷售了很多服裝，但并沒有真正掙到錢。
當然，美爾雅做了20多年的服裝，還是有了自己的長項，這就是美爾雅在跟國際市場接軌的過程中，引進、學習、掌握了一些國際最先進的服裝生產工藝和技術，建立了一套完善的市場管理系統。
擁有了國際一流的生產工藝技術，擁有了為國際著名品牌加工經驗的美爾雅，面對全世界的品牌都來中國搶占市場能袖手旁觀嗎？于是我們開始調整發展戰略，實施國內外市場并舉的經營方針。從2005年開始，我們對經營體制進行了大膽改革，按市場化的模式進行操作，真正開始從貼牌加工向商業化品牌運作方向發展。
品牌運作，美爾雅是個新兵。但許多國際品牌包括杰尼亞、扎拉、登喜路、阿蘭德隆等很多大牌都是美爾雅加工的。我想，那么多洋品牌都能進入中國，美爾雅怎么就不能在家門口的市場上贏得一片天地呢？我們為什么不能把為國際品牌服務的技術和制作水平變成美爾雅自主品牌的核心競爭力，為中國人服務呢？
軍人企業家的品牌夢
《國際航空報》：你有從軍的經歷，你覺得軍人的經歷對管理企業有哪些利弊？
楊聞孫：從管理的角度說，企業與軍隊有共同之處，指揮員指揮打仗，一是謀劃出戰略，二是決斷，三是用好人。企業經營管理也是這樣，謀劃好企業的發展戰略，在紛繁的市場競爭環境下，找出自己的核心競爭力，結合企業自身的特點，制定出好方案來。然后建立一個好的制度，用好人。一個好的制度讓壞人變好，一個壞的制度讓好人變壞。如果把制度建立好，選好了實施戰略的人，有這樣的團隊，這個企業就像軍隊在戰場上有了勝算的概率。
《國際航空報》：服裝產業的時尚元素較多，你是否會感到自己對這個產業的理解受制于男性化的角度和軍人的經歷？
楊聞孫：我從部隊轉業后之所以選擇來美爾雅，一是當時經濟是個熱門，我比較想從事經濟工作；二是因為當時美爾雅的董事長是當兵出身，我認為跟這樣的領導在一起適應會快一些。我來企業后做過黨辦、法務工作，當過集團黨委副書記，1997年做銷售公司總經理，那時才真正接觸到經營的問題。我沒感覺到軍人的經歷對我從事的工作有什么制約，需要我做的工作主要是謀劃發展戰略，選配經營人材，具體的服裝設計、制作等均由專業人員負責。
《國際航空報》：你說做中國自己的服裝品牌一直是你心里的一個夢，這和你軍人的民族情結是否有關？
楊聞孫：感性地說，和部隊培養的相對執著有關。理性地說，服裝企業貼牌加工應該是最低級階段，走向工業化道路是中間階段，高級階段必然是做品牌。做嫁衣的事要做，但要通過給人做嫁衣掌握一流的服裝制作工藝，了解世界服裝潮流，掌握技術，引進裝備，向人家學，為的是讓自己在服裝市場上能占有一席之地。占有一個相對的制高點。所以，怎樣創建自己的品牌，不僅是制作的轉移，還應改造服裝的理念，才能在品牌的創建上有所作為。只有這樣，在服裝市場的競爭中生命力才會強。
中國服裝加工出口的艱難與出路
《國際航空報》：作為中國服裝行業的見證者，據你了解，中國企業特別是一些中小服裝企業這幾年的生存狀態如何？
楊聞孫：非常艱難。未來中國服裝加工業恐怕要向轉變增長方式和打造航空母艦方向發展，要依托具有一定優勢、平臺相對較大、抗風險能力相對較強，加工裝備、技術、市場控制能力較強的企業組合，這恐怕是未來中國服裝加工出口企業的出路。目前的小服裝廠之所以能生存，其優勢可能有一個，船小好掉頭，但因為它接單，掌控市場的能力很弱，基本是接第三手、四手的單，層層盤剝下去的加工單，基本沒什么利可掙。
美爾雅現在180萬套男裝生產能力，400萬件套女裝的生產能力，在中國的服裝加工業中不說最大，也算是具有了相當的規模。但從實際的規模效益來看，我們的女裝加工幾乎是無利可圖的。我們基本做日本市場，加工費用相對較高，也比較穩定，對于那些小工廠來說就可想而知了，他們只能在政策邊緣靠打擦邊球來生存，這樣生存下去沒有實際的意義。
《國際航空報》：據你了解，國內一些規模的服裝企業，面對新的嚴峻環境，他們是如何轉型以求生存的？
楊聞孫：有很多工廠來和我們接洽，也有很多貿易公司來接洽，目前，正在自發地形成一輪新的服裝加工產業和品牌的重組，共同來應對日益惡劣的出口環境。我認為這是一條正確的路。
一些大的公司，應該主動根據自己發展戰略整合資源，擴大自身的市場份額。我希望我的每個廠長都懂市場開發，但不現實，專門的事情要由專門的人去做。策劃我們不行，我們可以和專業策劃機構合作，這樣既有分工又有合作，在各自的戰略總目標下，找好自己的位置，做好自己的事情。
《國際航空報》：國內行業內比較大的企業，像杉杉、雅戈爾等，你們平時交流多嗎？
楊聞孫：目前服裝市場的競爭是很充分的，我接觸這塊時間較短，我也在尋求機會和他們接觸，向他們學習，但目前接觸不多。我曾經和杉杉、夏蒙以及其他一些公司的老總交談過，從交談中我學到了很多好的東西，主體上行業協會在協調，但具體經營上，還是自己做自己的事情。
中國服裝業的問題
《國際航空報》：據你觀察，國內企業創品牌之路的最大困難是什么？
楊聞孫：我覺得主要是來自于制度和人才。品牌運作，從表象看只需要一個東西，就是資金，但實際上投入之后能否成功，除了產品本身的硬件優劣之外，重要的取決于你對這個品牌的運作理念是否符合市場的需求、有沒有一個與市場匹配的、好的運作制度，有沒有一個能適應市場需求，具有一定品牌運作經驗的團隊和管理者去執行這個制度，這是最重要的。如果有了具有市場意識，能夠開拓市場，不斷創新的經營管理團隊的話，今天沒錢今后可以有錢，如果沒有這樣一個團隊的話，今天有錢，明天可能賠得精光。
《國際航空報》：新的外貿環境使得大家對國內市場特別看重，你覺得國內市場今后會不會也和國際市場一樣競爭殘酷起來？
楊聞孫：我曾經請教服裝協會蔣會長，他說了一句話我很贊成。他說，中國服裝的問題不是供過于求，而是供不適求。一款服裝做成了，大家群起效仿，沒有在大的市場環境中對自己的品牌實施科學的定位，市場細分得不夠，服裝的差異化不夠，在競爭中是難以致勝的。
《國際航空報》：以前美爾雅國際訂單接不過來，而現在要去拼國內市場，你對企業未來的規劃是什么？
楊聞孫：市場是有風險的，我們現在采取的是依托國外市場，拓展國內市場；依托加工市場，開發品牌市場。這些年的實踐證明，這是比較穩妥的。通過幾年的努力，2006年我們實現了用不到5%的產能開拓國內市場，實現的利潤基本和我們95%的外銷產能持平。2007年我們實現了用8%的產能在國內市場創造的利潤，超過了92%的產能在外銷市場實現的利潤。今年美爾雅內銷市場的銷售額、利潤額都要翻一番。
品牌內貿現在收到的效果還比較好，我就想通過三五年的努力，使美爾雅成為中國的一線品牌。
中國何時能出世界名牌服裝
《國際航空報》：消費者對品牌的心理定價有個預期，你們在生產中有沒有遇到這個問題，就是中國的服裝很難定出高價？
楊聞孫：我每年都要去日本，我們每年給日本貼了哪些品牌我很清楚。我們生產的西服在國內賣3000元人民幣，在日本售價都是14、15萬日元，折合人民幣上萬元。他們是在賣品牌，而換成我的牌子在國內只能3000元。這就是品牌的力量。
我在做一個夢，并努力想實現這個夢，就是在自己的市場上做出自己的品牌。一個服裝人，不做這個夢是不對的。因為在中國這個土地上演繹了太多的神奇，包括品牌的神奇，許多在國外什么都不是的品牌，在國內會被炒成大牌。它是怎么被炒起來的？有的時候不大理解，但人家起碼抓住了市場需求，抓住了消費者的心理。作為一個中國品牌，在創建品牌過程中有著許多比較上的劣勢，我們怎么克服這個劣勢，把它做出來。有時候我思想斗爭也很激烈，美爾雅該不該去國外注冊兩個品牌，但至今我們還沒做。
《國際航空報》：中國的服裝業制造能力是世界最強的，卻沒有世界知名的服裝品牌，你認為中國服裝業未來發展的瓶頸在哪里？
楊聞孫：一個品牌包括標識、設計、面料、制作、文化元素等，我認為，中國目前的制造裝備、制造產品、員工的素養、制造技術水平并不落后國外，如果考慮到成本因素，我們比發達國家還具備一定的比較優勢，但這種優勢正在逐步喪失。從成就大品牌的運作理念，面料科技水平、產品設計水平、制版水平和國外相比我們還比較弱，更重要的是我們的品牌運作理念、運作手段、運作的規范性比國外弱，中國要創造世界級的品牌，要在這些方面下些功夫。
《國際航空報》：如果讓你展望一下，中國服裝出現世界名牌還要等多長時間？
楊聞孫：所謂世界名牌實際上沒有一個明確的標準。我個人理解，就服裝的檔次而言，不一定奢侈品牌才是世界品牌，很多大眾消費的品牌也可以成為世界品牌。比如上至美國總統，下至普通百姓都穿的polo，我認為就是世界品牌。從市場覆蓋率的角度來論，占據了世界人口五分之一的中國市場的品牌也應算是世界名牌。因此，我認為中國出世界名牌這一天是可以期盼的。但頂級的不是一個因素能決定的，國內消費者特別容易接受洋名字的世界頂級品牌，沒見過的，沒穿過的，只要一聽說就容易接受。比如現在國內市場上許多的世界頂級品牌，產品本身很多就是在國內制造的，而且有相當一部分的產品無論從用料還是制作都不一定比我們自己的產品強，但是，它就是叫賣，多貴都有人買。除了品牌運營水平的差距，恐怕與消費者的消費心理也不無關系。其實在國外，很多白領階層也不穿這些近于奢侈的品牌。所以，消費者怎么選擇適合自己又比較經濟實惠的東西，這是購物的學問。社會各階層怎么為培育中國的民族品牌做自己該做的事情，僅靠服裝企業自身很難實現的，中國品牌走向世界品牌需要客觀環境。
